De saleskloof dichten: het salesproces innoveren en nieuwe opdrachten genereren

In Duitsland is TÜV NORD nog altijd de “Coca-Cola” van de certificeringsinstanties. Ten tijde van het vermaarde hoofdkantoor van TÜV NORD vonden klanten bijna vanzelf hun weg naar de instantie. En omdat veel normen en standaarden producenten tot certificering verplichten, staat de telefoon van TÜV NORD praktisch nooit stil.

Hoewel ook TÜV Nederland over een constante klantenstroom kon beschikken, was het bedrijf zich ervan bewust dat de Nederlandse markt heel anders is de Duitse. In Nederland nam de marktgroei voor certificeringen langzaam af. Nieuwkomers verstoorden bovendien de markt en zetten de prijzen onder druk. Klanten kunnen tegenwoordig kiezen aan wie zij hun certificeringen en inspecties toevertrouwen.

De toekomst zag er voor TÜV Nederland ineens heel anders uit. Het bedrijf moest voldoen aan de groeiambitie van de TÜV NORD GROUP voor het Nederlandse filiaal, maar zag zich ook geconfronteerd met 25 tot 40 concurrenten, die hun verkoopteams snel uitbreidden. TÜV Nederland besloot dat het de manier waarop het zijn commerciële organisatie had ingericht, grondig moest doorlichten. De harde conclusie: als de telefoon morgen niet meer zou gaan, had TÜV Nederland zijn organisatie niet op orde om de saleskloof te dichten.

De implementatie van een nieuwe website vanaf 2015 bleek de aanzet tot een heuse ‘commerciële transformatie’ binnen TÜV Nederland. Deze casestudy is een momentopname tussen januari 2016 en april 2018 die laat zien hoe het bedrijf zijn omzet wist te verhogen met een pilotproject voor nieuwe bedrijfsactiviteiten in een internationale organisatie.

“Als we groeidoelen en -doelstellingen wilden behalen, moesten we aan marketing en sales meer waarde toevoegen voor potentiële klanten in het hele aankooptraject. We moesten gaan verkopen op de manier waarop klanten tegenwoordig kopen.” - Edwin Franken, directeur van TÜV Nederland

Edwin Franken, directeur van TÜV Nederland, concludeert in januari 2016 dat de commerciële manier van werken van zijn organisatie niet meer houdbaar is.

Edwin: “Onze verkoop- en marketingteams wisten hun potentieel in dit digitale tijdperk niet optimaal te benutten, om het maar voorzichtig uit te drukken. Onze marketingafdeling, die tot 2010 niet eens bestond, telde één persoon en was niet toegerust om de groei van TÜV Nederland actief te ondersteunen. De medewerker zat vast in een communicatiegeoriënteerde rol en produceerde vooral flyers en brochures voor Sales.”

Sales was reactief. Hun dagelijkse werkzaamheden waren hoofdzakelijk administratief van aard. Edwin: “We beschikten niet over de juiste processen om waarde toe te voegen aan klanten tijdens het aankooptraject – van het eerste contact tot het sluiten van de deal. Laat staan dat Sales wist hoe ze actief nieuwe markten moesten aanboren en contact moesten leggen met prospects. Gezien het grote aantal concurrenten was dat echter absoluut noodzakelijk.”

Edwin moest er ook rekening mee houden dat TÜV Nederland deel uitmaakt van een grote internationale organisatie. Edwin: “Om de doelen te behalen die ik voor TÜV Nederland in gedachten had, moesten we voor IT, branding, processen en dergelijke in het bestaande raamwerk van de internationale organisatie opereren. Zelfs als je allemaal tot dezelfde organisatie behoort, zijn er onvermijdelijk verschillen in cultuur en werkmethoden. Daar konden we niet aan voorbij gaan.”

Edwin was vastbesloten om binnen TÜV Nederland een commercieel team te vormen dat was toegerust op het werven van nieuwe klanten en daarvoor de mogelijkheden van het digitale tijdperk zou gebruiken.

Edwin: “Het was mij duidelijk dat meetbare leadgeneratie de belangrijkste focus moest worden van Marketing, als TÜV Nederland ook in de toekomst relevant wilde blijven. We hadden toen geen degelijke strategie of routekaart om dat doel te behalen. Maar alleen al het inzicht was erg waardevol. Ik wist ook dat Marketing en Sales hun processen op enig moment volledig zouden moeten integreren. Als we de kloof wilden dichten, moest Sales een manier van werken implementeren waarbij ze al heel vroeg in het aankooptraject waarde moesten toevoegen voor potentiële klanten: ze moesten verkopen zoals klanten tegenwoordig kopen. Maar zo ver waren we nog niet.”

Omdat ze ergens moesten beginnen, besloot TÜV Nederland van start te gaan met Marketing. Edwin: “Ik vroeg mijn collega na te denken over een 5-jaren strategie. De nieuwe website die gepland stond, was uiteraard het meest tastbare uitgangspunt. Om waardevolle input te verzamelen voor onze nieuwe benadering, vroegen we bijna alle Business Units binnen TÜV Nederland om hun inzichten. We stelden BU Managers één simpele vraag: ‘wat heb je nodig van onze marketingafdeling?’ We gebruikten de antwoorden voor een kloofanalyse.”

Edwin was zich zeer bewust van het feit dat hij een manier moest vinden om met de IT-systemen te werken die binnen de TÜV NORD GROUP al werden gebruikt (waaronder ERP-systemen). Bovendien moesten zijn marketing- en salesteams bereid zijn om hun vaardigheden en mindset te veranderen om zijn plan te laten slagen. En, het allerbelangrijkste, het commerciële team moest de bestaande processen beoordelen en hervormen om de kloof te dichten. Er was een nieuwe methode nodig voor de samenwerking tussen Marketing en Sales en voor het aantrekken, nurturen en delen van leads.

Edwin: “We wilden online de belangrijkste certificeringsinstantie worden. Als we dit ambitieuze doel wilden bereiken, moesten we meer doen dan de resources die we kregen van de internationale TÜV NORD GROUP. Dus namen we een gewaagd besluit: TÜV Nederland startte een pilot. Zo konden we onze doelen bereiken en toch binnen het bestaande raamwerk van de internationale organisatie opereren.”

“De implementatie van een inbound-salesmethode leidde tot een systematische verbetering van afspraken tussen verkoopvertegenwoordigers onderling en integratie van Marketing en Sales.” - Edwin Franken, directeur van TÜV Nederland